Meten

Dit is een van de 6 pijlers om te werken aan de klantbeleving van je organisatie.

Meten gaat over de manier waarop een organisatie inzicht krijgt in de kwaliteit van haar dienstverlening en de klantbeleving die zij biedt. Weet de organisatie hoe klanten de dienstverlening ervaren? Wordt gemeten of doelstellingen worden bereikt? En worden de uitkomsten gebruikt om dienstverlening en klantbeleving continu te verbeteren?

Verbeteren begint met inzicht

Zonder te meten blijft onduidelijk of veranderingen daadwerkelijk leiden tot betere dienstverlening en klantbeleving. Meten is geen doel op zich. Het is een middel om te leren, bij te sturen en de juiste keuzes te maken.

Meten gaat niet alleen over klanttevredenheid. Een volwassen organisatie kijkt naar verschillende indicatoren die samen inzicht geven in de kwaliteit van de dienstverlening. Door klantbeleving, dienstverlening en organisatiedoelen met elkaar te verbinden ontstaat een compleet beeld van waar verbeteringen nodig zijn en welk effect deze hebben.

Waarom is meten belangrijk?

Organisaties investeren voortdurend in het verbeteren van dienstverlening. Zij ontwikkelen nieuwe diensten, passen processen aan en voeren verbeteringen door. Zonder inzicht in de resultaten blijft het echter onduidelijk of deze inspanningen daadwerkelijk bijdragen aan een betere dienstverlening en klantbeleving.

Wanneer organisaties uitsluitend sturen op interne prestaties, zoals doorlooptijden of productiviteit, bestaat het risico dat belangrijke aspecten van de klantbeleving buiten beeld blijven. Andersom geeft alleen klanttevredenheid onvoldoende inzicht in waar verbeteringen nodig zijn.

Door verschillende metingen met elkaar te combineren ontstaat een completer beeld van de kwaliteit van de dienstverlening. Dit helpt organisaties om prestaties te volgen, ontwikkelingen zichtbaar te maken en onderbouwde keuzes te maken voor verdere verbetering.

Hoe ziet dit eruit in de praktijk?

Organisaties die werken aan deze pijler brengen in kaart welke aspecten van dienstverlening en klantbeleving belangrijk zijn om te meten (drivers). Zij bepalen welke indicatoren inzicht geven in de kwaliteit van de dienstverlening en sluiten deze aan op de organisatiedoelen.

Hiervoor worden verschillende bronnen gecombineerd, zoals klanttevredenheidsonderzoeken, kwaliteitsmetingen, procesgegevens, klantinzichten en operationele prestaties. Door deze informatie samen te brengen ontstaat een integraal beeld van hoe de dienstverlening presteert.

De resultaten worden periodiek geanalyseerd en besproken. Organisaties kijken niet alleen naar de cijfers, maar onderzoeken ook welke oorzaken hieraan ten grondslag liggen en welke verbeteringen nodig zijn.

Metingen worden actief gebruikt om keuzes te onderbouwen, verbeterinitiatieven te evalueren en de voortgang van dienstverlening en klantbeleving te volgen. Zo wordt meten een vast onderdeel van de verbetercyclus.

Voorbeelden

Meten in de praktijk: Eindhoven en Justis aan het woord

Hoe zet je klantfeedback om in concrete verbeteringen? Gemeente Eindhoven koppelt feedback aan klantreizen rondom specifieke momenten, zoals no-shows, en publiceert de resultaten elk kwartaal op de eigen website. Justis stelde een vaste klantanalist aan en deelt zowel positieve als negatieve inzichten maandelijks met medewerkers.

Lees het artikel ‘In gesprek over het Overheidsbreed Meethuis voor dienstverlening’

Hoe meet je of gebruikers tevreden zijn over software?

Tijdens een NEN-workshop over het meten van gebruikerstevredenheid in agile softwareontwikkeling bespraken deelnemers methodes als NPS, CES en CSAT, maar ook gebruikerstesten en sentimentanalyse. Ze stonden stil bij valkuilen als sociaal wenselijke antwoorden en de afhankelijkheid van context. Want meten is pas zinvol als je weet wat je meet en waarom.

Lees het artikel ‘Hoe meten we of gebruikers tevreden zijn over software?’

Wat zijn de valkuilen van meten?

Ook organisaties die actief meten, lopen tegen terugkerende obstakels aan:

Meten als verantwoording, niet als leermiddel

Rapportages worden opgesteld voor bestuurders of externe partijen, maar de inzichten bereiken de mensen die de dienstverlening uitvoeren nauwelijks. Het meten leidt niet tot verbetering.

Eén getal als graadmeter

Een NPS of klanttevredenheidscijfer geeft een richting, maar geen verklaring. Organisaties die uitsluitend sturen op dat ene getal weten niet wat er verbeterd moet worden, alleen of het beter of slechter gaat.

Data die niet worden gebruikt

Informatie wordt verzameld, opgeslagen en besproken in kwartaalrapportages. Maar in de dagelijkse besluitvorming spelen die gegevens geen rol. Het meten en het verbeteren staan los van elkaar.

Geen verbinding tussen klantdata en operationele data

Hoe tevreden klanten zijn, wordt apart gemeten van hoe de uitvoering presteert. Daardoor is het moeilijk te zien wat een operationele verandering betekent voor de beleving van klanten.

Meten op het verkeerde moment

Een veelgemaakte fout is om meteen na de verleende dienst te vragen naar tevredenheid en de ervaring met de organisatie. Het antwoord richt zich dan alleen op die specifieke interactie. Focus op een momentopname geeft geen inzicht in hoe de kwaliteit van dienstverlening ervoor staat en welke aspecten belangrijk zijn. Een klantreis geeft dit inzicht wel.

Blindstaren op alleen feedback

Metingen geven vaak feedback. Maar door alleen naar deze feedback te kijken, blijft de dienstverlening reactief. Dienstverlening wordt pas proactief door signalen in gesprekken en gedrag op te vangen, bijvoorbeeld via klachten.

Wanneer is een organisatie volwassen op deze pijler?

Een volwassen organisatie gebruikt metingen niet alleen om prestaties te verantwoorden, maar vooral om dienstverlening en klantbeleving continu te verbeteren. Informatie uit verschillende bronnen wordt met elkaar verbonden en vormt een belangrijk onderdeel van besluitvorming.

1. De organisatie meet wat belangrijk is

De organisatie beschikt over een samenhangend stelsel van indicatoren dat aansluit op de strategie voor dienstverlening en klantbeleving. Hierdoor ontstaat inzicht in zowel de kwaliteit van de dienstverlening als de ervaring van klanten.

2. Metingen geven richting aan keuzes

Resultaten worden actief gebruikt om prioriteiten te stellen, verbeterinitiatieven te beoordelen en investeringen te onderbouwen. Besluitvorming vindt plaats op basis van feiten en klantinzichten.

3. Verschillende bronnen vormen één beeld

Klantonderzoek, kwaliteitsmetingen, procesdata en andere relevante informatie worden met elkaar verbonden. Hierdoor ontstaat een integraal beeld van de prestaties van de dienstverlening.

4. Meten is onderdeel van het dagelijks werk

Medewerkers en leidinggevenden gebruiken resultaten regelmatig om te leren en verbeteringen door te voeren. Metingen zijn geen verantwoordingsinstrument. Ze ondersteunen continu leren en verbeteren.

5. De organisatie stuurt op continue verbetering

De organisatie volgt de ontwikkeling van dienstverlening en klantbeleving in de tijd en gebruikt deze inzichten om continu te verbeteren. Hierdoor ontstaat een lerende organisatie die op basis van feiten en klantinzichten stuurt op betere dienstverlening.

Samenhang met andere pijlers

Meten staat niet op zichzelf.

• Wat je meet, moet aansluiten bij de doelen die de Strategie stelt.
• Metingen voeden de pijler Begrijpen met nieuwe inzichten. Ze verdiepen het beeld van wat klanten ervaren.
• De uitkomsten van metingen zijn richtgevend voor Besturing. Ze bieden de onderbouwing voor prioriteiten en verplichten een organisatie om verantwoordelijkheid te nemen voor klantbeleving.
• Meten bewijst ook het effect van Ontwerpen: door te meten zie je of een aanpassing voor het gewenste effect zorgt.
• Maar meetresultaten werken alleen als de Cultuur in de organisatie openstaat voor wat de data laten zien. Alleen inzichten die worden opgepakt, leiden tot verandering.