Besturing

Dit is een van de zes pijlers om te werken aan de klantbeleving van je organisatie.

Besturing gaat over de mate waarin verantwoordelijkheden, samenwerking en sturing binnen de organisatie zijn ingericht om dienstverlening en klantbeleving organisatiebreed te realiseren en te verbeteren. Hierbij wordt gekeken naar eigenaarschap, samenwerking, prioritering en de manier waarop de organisatie dit heeft geborgd en stuurt.

Klantbeleving en dienstverlening verbeteren lukt alleen wanneer verantwoordelijkheden, samenwerking en besluitvorming goed zijn georganiseerd. Zonder duidelijke besturing bestaat het risico dat verbeterinitiatieven afhankelijk zijn van individuele medewerkers of afdelingen. Hierdoor ontstaan versnippering, onduidelijk eigenaarschap en blijven verbeteringen onnodig liggen.

Besturing gaat daarom niet alleen over structuur en governance, maar vooral over de manier waarop een organisatie ervoor zorgt dat klantbeleving en dienstverlening een vast onderdeel zijn van besluitvorming, samenwerking en continue verbetering.

Waarom is deze pijler belangrijk?

Het verbeteren van dienstverlening vraagt om samenwerking tussen verschillende onderdelen van de organisatie. Klanten ervaren immers één organisatie, terwijl dienstverlening vaak tot stand komt over meerdere afdelingen, processen en systemen heen.

Wanneer verantwoordelijkheden niet duidelijk zijn belegd of besluitvorming vooral vanuit interne belangen plaatsvindt, bestaat het risico dat verbeteringen onvoldoende van de grond komen. Goede ideeën blijven liggen, afdelingen werken langs elkaar heen en kansen om dienstverlening te verbeteren worden gemist.

Een goede besturing zorgt ervoor dat klantbeleving en dienstverlening structureel aandacht krijgen. Rollen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk, besluiten worden bewust genomen en verbeterinitiatieven worden gevolgd, geëvalueerd en waar nodig bijgestuurd.

Hoe ziet dit eruit in de praktijk?

Organisaties die werken aan deze pijler leggen duidelijk vast wie verantwoordelijk is voor klantbeleving en dienstverlening. Rollen, taken en verantwoordelijkheden zijn helder belegd op strategisch, tactisch en operationeel niveau.

Bij besluitvorming wordt het klantperspectief actief meegenomen. Organisaties maken bewuste afwegingen tussen klantwaarde, maatschappelijke waarde, uitvoerbaarheid en organisatiedoelen. Hierdoor worden verbeterinitiatieven niet alleen beoordeeld op interne haalbaarheid, maar ook op hun bijdrage aan betere klantbeleving.

Daarnaast organiseren zij de samenwerking over afdelingen en disciplines heen. Verbeterinitiatieven worden gezamenlijk opgepakt, voortgang wordt gevolgd en resultaten worden besproken. Hierdoor ontstaat samenhang tussen beleid, uitvoering en dienstverlening.

Tot slot investeren organisaties in vakmanschap. Medewerkers krijgen de ruimte om kennis en expertise op het gebied van klantbeleving en dienstverlening verder te ontwikkelen en toe te passen in hun dagelijkse werk.

Wanneer is een organisatie volwassen op deze pijler?

Een volwassen organisatie heeft de besturing van klantbeleving en dienstverlening organisatiebreed ingericht. Eigenaarschap, samenwerking en besluitvorming zijn duidelijk georganiseerd en ondersteunen het continu verbeteren van de dienstverlening. Klantbeleving is een vast onderdeel van de manier waarop de organisatie stuurt, prioriteiten stelt en keuzes maakt.

1. Eigenaarschap is duidelijk belegd

De organisatie heeft helder vastgelegd wie verantwoordelijk is voor klantbeleving en dienstverlening. Rollen en verantwoordelijkheden zijn belegd op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Ook op directieniveau is duidelijk wie eindverantwoordelijk is voor klantbeleving.

2. Samenwerking overstijgt organisatieonderdelen

Afdelingen en teams werken structureel samen aan het verbeteren van dienstverlening en klantbeleving. Medewerkers kijken verder dan hun eigen proces of afdeling en werken gezamenlijk aan een consistente dienstverlening over de hele klantreis.

3. Klantbeleving stuurt prioriteiten en besluitvorming

Bij het maken van keuzes wordt niet alleen gekeken naar interne belangen, capaciteit of kosten, maar ook naar de waarde voor de klant. Klantbeleving is een belangrijk criterium bij het stellen van prioriteiten en het bepalen van verbeterinitiatieven.

4. De organisatie stuurt op basis van inzicht

De organisatie beschikt over hulpmiddelen en werkwijzen, zoals dashboards, data-analyses en verbeteragenda’s, om prestaties te volgen en verbeteringen te prioriteren. Deze inzichten ondersteunen gesprekken, besluitvorming en continue verbetering.

5. Klantbeleving is structureel geborgd

Klantbeleving en dienstverlening zijn verankerd in de manier waarop de organisatie werkt. Verantwoordelijkheden zijn opgenomen in functies, ontwikkeling en beoordeling van medewerkers. Hierdoor is klantbeleving niet afhankelijk van individuen, maar onderdeel van de dagelijkse sturing van de organisatie.

Hulpmiddelen en instrumenten

Afhankelijk van de organisatie en de fase van ontwikkeling kunnen verschillende hulpmiddelen worden ingezet om invulling te geven aan deze pijler, zoals:

• Governance voor dienstverlening en klantinteractie
• Klantgerichte besluitvorming en prioritering
• Afwegingskader klantwaarde – organisatiewaarde
• CX-vakmanschap

Voorbeelden

Voorbeeld 1

Een uitvoeringsorganisatie heeft voor iedere belangrijke klantreis een eigenaar aangewezen. Deze persoon is verantwoordelijk voor het coördineren van verbeteringen over verschillende afdelingen heen en rapporteert periodiek over de voortgang. Hierdoor worden knelpunten sneller opgelost en blijven verbeteringen niet tussen afdelingen liggen.

Voorbeeld 2

Een gemeente gebruikt bij de beoordeling van verbeterinitiatieven een afwegingskader waarin klantwaarde, maatschappelijke impact, uitvoerbaarheid en kosten worden meegewogen. Hierdoor krijgen initiatieven die de grootste bijdrage leveren aan de dienstverlening prioriteit.