Goede dienst­verlening: daar merkt niemand iets van

Wat merkt een burger er eigenlijk van als overheidsdiensten toegankelijk en gebruiksvriendelijk zijn? In een rondetafelgesprek over de Nederlandse Digitaliseringsstrategie (NDS) op 24 september, georganiseerd door de commissie voor Digitale Zaken van de Tweede Kamer, ging het over die vraag. Want de burger en ondernemer centraal zetten staat dan wel in tal van visies, zoals in de NDS. Maar wanneer weten we dat wij dat goed hebben gedaan? En hoe weten we dat we de volgende crisis, zoals een toeslagenaffaire, in de kiem hebben gesmoord? Nou, dat weten we dus niet.

Burgers en ondernemers merken niks van goede dienstverlening. Of in ieder geval: wij krijgen veel minder signalen van ze. Dat komt omdat we als mensen geneigd zijn stil te staan bij de dingen die níet goed gaan. We staan nauwelijks of niet stil bij alles wat goed gaat. Dat kwam ook terug in een van mijn favoriete podcasts: Elektra. Daarin vertellen cabaretiers over shows die ze liever waren vergeten. Wat daarin terugkomt: hoeveel goede recensies ze ook krijgen, 1 slechte weegt altijd zwaarder dan 500 goede.

Hedonistische adaptatie en verliesaversie

En ga maar na. Krijg je een loonsverhoging? Dan ben je daar de eerste paar maanden blij mee. Daarna wordt het normaal. En vaak willen we meer. Altijd meer. Maar die dure boodschappen? Daar hebben we het iedere week over. Dat negatieve blijft hangen. Michael Vlerick schreef erover in een artikel op de website van Tilburg University:

“Hoewel onderzoek naar geluk redelijk nieuw is, blijkt duidelijk dat terwijl onze levensomstandigheden over de laatste decennia enorm zijn verbeterd, geluk weliswaar ook groeide, maar niet proportioneel is meegestegen. Dat komt door 2 belangrijke psychologische kenmerken die we bezitten. Ten eerste hebben we een enorme focus op alles wat slecht gaat in ons leven. Dat hielp onze voorouders bedreigingen detecteren. Maar vandaag verzuurt het vooral de ervaring van ons leven. Bij afwezigheid van echte problemen, maken we daardoor kleine problemen veel groter dan ze werkelijk zijn. Ten tweede wennen we razendsnel aan verbeterde omstandigheden.”

Dat wennen aan verbeterde omstandigheden, zoals een hoger salaris, heet hedonistische adaptatie. Vlerick: “Je wilt gelukkig worden en denkt dat dat gaat gebeuren als je iets nieuws aanschaft: een auto, een huis of een kledingstuk bijvoorbeeld. Maar daar wen je heel snel aan en dan wil je weer naar een volgende aankoop om gelukkig te worden. Alleen zal dat nooit gebeuren.”

Wat Vlerick beschrijft raakt ook aan verliesaversie: het psychologische principe dat mensen de neiging hebben om het vermijden van een verlies zwaarder te laten wegen dan het behalen van een vergelijkbare winst. Dit betekent dat de pijn van een verlies psychologisch gezien ongeveer 2 keer zo sterk is als het plezier van een winst van gelijke waarde.

Overheidsdienstverlening door een negatieve bril bekeken

Die haast biologisch geprogrammeerde focus op het negatieve zien we ook terug bij dienstverlening. Als daarin iets fout gaat, op wat voor manier dan ook, dan vinden we daar iets van. We zijn geïrriteerd, misschien ook wel een beetje boos. En dat laten we maar wat graag weten, bijvoorbeeld via social media. We vinden het fijn om af te geven op de dingen die niet lekker gaan. We vinden dat over het algemeen leuker dan iets te benoemen wat goed gaat. Sterker nog, dat merken we vaak niet eens op.

Het is een beetje de vloek van mensen die werken aan de dienstverlening en communicatie van de overheid. We krijgen het verwijt als het fout gaat, maar zelden het compliment als het goed gaat. En ergens is dat ook logisch, want we ontwerpen en bouwen dienstverlening natuurlijk met de bedoeling dat het werkt. Dat het functioneel is, dat het makkelijk is, en idealiter dat mensen er een betere relatie met de overheid door krijgen. Dat het goed gaat is de verwachting. Dus ja, als het werkt is dat niet de uitzondering.

De waarde van zelf kiezen

Wat ook speelt: mensen kiezen niet voor dienstverlening van de overheid. Ze moeten het ermee doen. Dus als het dan ook nog eens niet werkt, terwijl wij als overheid vinden dat ze wat moeten, dan blijft dat hangen. En wat dan ook waar is: we horen niks als het goed gaat, omdat de burger of ondernemer er überhaupt niet per se op zat te wachten. Laat staan als het dan ook nog eens niet werkt. Bovendien kan een fout in dienstverlening hard aankomen. Het heeft effect op je leven, soms flink. Slechte dienstverlening is daarmee een vergrootglas op de effecten in je leven.

Commercieel is dat anders. We loven eventueel een product of dienst sneller, omdat we die zelf kozen. En een soort trots kunnen voelen als we iets bezitten: ‘het is van ons’. De aanschaf van zo’n product of dienst wordt ons niet opgelegd. Het komt vanuit onze eigen behoefte, niet vanuit een maatschappelijke plicht. We ontlenen er status aan. Dat doen we niet bij overheidsdienstverlening. Dus we zijn trots op onze keuze en uiten daarom eventueel onze dankbaarheid over een product. ‘Dit is de beste nagelknipper die ik ooit heb gehad. Koop deze!’.

Maar een e-mail met de vraag ‘Hoe waarschijnlijk is het dat jij deze vergunningsaanvraag aan een vriend of collega zou aanbevelen?’, stellen we niet zo snel. Natuurlijk beveel je die aanvraag liever helemaal niet aan, maar je hebt die vergunning nu eenmaal nodig. Je moet. En dan klaag je als de aanvraag niet goed is. 

We zijn niet efficiënt

Dit alles heeft implicaties voor hoe we bij de overheid de meerwaarde zien van verbetering van dienstverlening. Zoals in vakgebieden en methodieken als Customer Experience (CX), User eXperience (UX), klantreizen en ga zo maar door. Je kunt niet zien of het inzetten van methodieken altijd iets oplevert. De NS gaat minder rijden op het spoor als een traject minder oplevert. Maar levert een snelweg zoveel op dan? Kortom, de hele vraagstelling over wat het oplevert klopt niet.

Het moet voor de overheid vanzelfsprekend zijn dat we iets faciliteren voor onze burgers. Het draait niet om efficiëntie, zoals we de overheid nu vaak hebben neergezet.

Efficiëntie is een commerciële insteek om de overheid te runnen als een bedrijf. Maar wij zijn niet commercieel. Wij kunnen niet kiezen om geen focus te hebben op een bepaalde groep omdat dat minder rendabel zou zijn. We moeten íedereen zo goed mogelijk helpen. Het is een moreel argument, niet dat van een harde financiële businesscase. Omdat die er niet altijd duidelijk is. Soms levert betere dienstverlening onderaan de streep financieel wat op, doordat je veel bespaart op klachtenafhandeling. Maar soms kost het geld, omdat je meer maatwerk moet leveren.

Een verzekering

Maar goede dienstverlening is wel een verzekering. Dat dienstverlening betrouwbaar en bruikbaar is. Net zoals dat aandacht voor privacy en security minder problemen met bijvoorbeeld datalekken en (cyber)criminaliteit verzekert. Een verbetering van dienstverlening zorgt ervoor dat mensen niet vastlopen, en dat we niet in een crisis als de toeslagenaffaire belanden.

Een crisis vermijden die er niet is

Daarmee rijst wel de vraag: hoe meet je de crisissen die er niet zijn? We willen een volgende (willekeurig voorbeeld) toeslagenaffaire vermijden, maar wanneer weet je of dat gelukt is? Kún je dat wel weten? Zo lang je niks merkt van burgers en ondernemers, gaat het goed. Stilte is dus goed. Maar wat als het de stilte voor de storm is?

We weten het niet. Het enige wat we kunnen doen, is inzet leveren op het verbeteren van dienstverlening op de beste manier die we kennen. Want als we het niet doen, dan weten we zeker dat het fout gaat. En gaat het fout? Reken maar dat we het merken. Dat burgers en ondernemers het merken. Laat het daarom maar stil zijn. Zolang we stilte niet verwarren met stoppen met verbeteren. Want dat moeten we continu doen, ook als dit niet direct efficiënter is.