Denken, doen of delen: 3 veranderroutes om een klant­gerichtere organisatie te worden

Veel overheidsorganisaties hebben dezelfde ambitie: dienstverlening die beter aansluit op de leefwereld van inwoners en ondernemers. Dat lukt niet altijd vanzelfsprekend. Er zijn wettelijke kaders, grote volumes, ketens en ICT-afhankelijkheden. Bovendien gaat het huidige werk gewoon door. Daardoor blijft klantgerichtheid vaak steken bij goede intenties óf in losse initiatieven, zonder dat het structureel landt in gedrag, samenwerking en sturing. Hoe word je wél blijvend klantgericht? We laten 3 routes zien die je in kunt slaan aan de hand van voorbeelden van CBR, IND en KNMI.

Denkers, doeners en delers

Leon Bosma van Kyden deelt hoe uit gesprekken met overheidsorganisaties snel duidelijk werd: groeien naar een klantgerichtere organisatie vraagt om een gestructureerde veranderaanpak die past bij de organisatie, haar leiderschap en haar cultuur. Daarvoor kunnen organisaties verschillende routes bewandelen: de denk-, doen- of deelroute. Die routes zijn hulpmiddelen en geen doel op zich.

In dit artikel lees je wat elke route inhoudt, hoe je routes herkent in je eigen organisatie, en wat je kunt leren van een organisatie die een bepaalde route gekozen heeft.

De denkers

De denkers-route begint bij het besef dat klantgerichtheid niet vanzelf ‘van iedereen‘ wordt. Als klantgerichtheid belangrijk is, moet die ook georganiseerd worden. Denkers beginnen daarom met het scherp maken van wat er verstaan wordt onder klantgerichtheid, eigenaarschap, mandaat, governance en sturing. Vaak hoort daar ook bij: structurele capaciteit voor klantinzicht, klantcommunicatie en het vertalen van inzichten naar keuzes.

Je ziet deze route terug in organisaties die planmatig willen werken, behoefte hebben aan duidelijke rollen en besluitvorming. En die al eens hebben meegemaakt dat losse initiatieven verdwenen toen het druk werd. In zo’n context is de denkers-route praktisch: eerst de basis neerzetten, zodat je daarna kunt versnellen.

Voorbeeld van de denk-route van CBR

Het Centraal Bureau Rijvaardigheidsbewijzen (CBR) bewandelt de denk-route. De organisatie is sterk product- en divisiegericht, met een duidelijke opdracht: rijexamens afnemen binnen strakke wet- en regelgeving en onder hoge operationele druk. Klantgerichtheid was er wel, maar niet duidelijk georganiseerd. Erwin Schreuders, manager Klantbeleving bij CBR, verwoordt de doorbraak  die ontstond bij de denk-route heel direct: “Als je klantgerichtheid serieus neemt, dan moet je er ook een afdeling voor neerzetten.”

Zodoende richtte CBR het Expertisecentrum Klant & Communicatie (EKC) op. Het EKC kreeg een heldere opdracht: koers houden op klantgerichtheid, expertise opbouwen en zorgen voor consistentie in klantcommunicatie en aanpak. Hieronder vielen onder andere klantcontent en trainingen. Erwin: “De toetsvraag die steeds terugkomt: begrijpen onze klanten ook wat we aan het doen zijn?”

Opvallend is de volgorde: CBR koppelde eerst taal, kaders, en het waarom aan strategische keuzes. Pas toen die basis er was, kwam er ruimte om klantreisdenken stapsgewijs in divisies te laten landen en expertise voor klantreizen en -onderzoek op te bouwen.

Erwin deelt ook een leerpunt. “Er werd een periode gewerkt met klantreistrainingen en ‘ambassadeurs’. Het idee was goed, maar de positionering niet: de mensen zaten niet op de juiste plek en hadden onvoldoende mandaat of ruimte, waardoor het initiatief uitdoofde.” De les die Erwin daaruit trekt is eenvoudig: ambassadeurs werken pas als je ze strategisch neerzet én als de organisatie volwassen genoeg is om het te dragen.

De doeners

De doeners-route start vanuit de praktijk. Doeners beginnen daarom met het zichtbaar maken van frictie in de dienstverlening: met klantonderzoek, pilots en verbeteringen die je kunt aanwijzen. Het doel is niet ‘even een pilot doen’, maar een ritme bouwen waarin je leert, bijstuurt en herhaalt.

Je herkent deze route in organisaties waar urgentie groot is, waar er veel contactdruk of achterstanden zijn, en waar mensen pragmatisch zijn: liever iets verbeteren dan het eerst helemaal uitdenken. In zulke organisaties helpt bewijs: laten zien dat het werkt, zodat anderen aansluiten.

Voorbeeld van de doe-route van IND

De Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) werkt volgens deze route. Team Klantinzicht is gegroeid van klein naar volwassen. Anneke Rijk, customer journey specialist bij IND, geeft een concreet voorbeeld: “Robin Oudheusden-Fransen, de coördinator van het team, begon met zzp’ers. Hij kwam als eerste vaste medewerker in een team van 6, en 3 jaar later waren ze met 18. Het team valt binnen de Directie Dienstverlening, met een directeur die de verbinding vormt richting het managementteam. Dat helpt, maar maakt klantgerichtheid nog niet vanzelfsprekend.” Anneke zegt dat een groot deel van de organisatie nog niet dezelfde ontwikkeling heeft doorgemaakt op dit thema.

Wat IND goed doet, is dat ze haar werk herhaalbaar maakt. Anneke noemt klantgerichtheid een treintje: klantreisexpertise, klantonderzoek en service design die elkaar opvolgen. Vanuit de klantreis wordt onderzocht waar het knelt. Daarna wordt samen met stakeholders ontworpen en verbeterd. Daarmee wordt klantgerichtheid geen eenmalige analyse, maar een manier van werken.

IND laat zien dat een doener een verandering in de organisatie op gang kan brengen. Anneke: “Je zit in een organisatie waar op veel plekken efficiëntie en processen dominant zijn. Dat betekent dat je de taal spreekt van de teams waarmee je aan tafel zit. Als een term als ‘klantbehoefte’ niet werkt, gebruik je andere termen in het gesprek, zoals uitvoering, contactdruk en het risico of effect op werkprocessen.” Doeners zorgen er dus niet alleen voor dat het proces verbetert, ze creëren ook begrip en draagvlak. Stap voor stap.

De delers

De delers-route begint bij een andere overtuiging: klantgerichtheid wordt duurzaam als het een gezamenlijke manier van kijken en leren wordt. Delers richten zich minder op structuur of pilots als startpunt en meer op het organiseren van samenwerking over afdelingen heen, het normaliseren van feedback, en het delen van verhalen en inzichten die het perspectief kantelen. In ketenomgevingen betekent dit vaak: partners veel eerder betrekken en samen definiëren wat ‘waarde’ of ‘bruikbaarheid’ is.

Je herkent deze route in organisaties waar samenwerking tussen afdelingen of met externe partners bepalend is voor de kwaliteit van dienstverlening.  De grootste hobbel is niet om te weten wat er beter kan, maar hoe dat samen gedaan kan worden en wordt volhouden.

Voorbeeld van de deel-route KNMI

Het Koninklijk Nederlands Meteorologisch Instituut (KNMI) is een duidelijk voorbeeld van een organisatie die de delersroute heeft gevolgd om te groeien in klantgerichtheid. Klantgerichtheid gaat bij het KNMI niet over hoe om te gaan met aanvragen en het opzetten van loketten, maar over de vraag hoe kennis en onderzoek aansluit op wat partners in de praktijk nodig hebben. Martine Reiling, senior omgevingsadviseur bij het KNMI, beschrijft het oude patroon. “Als kennisinstituut hadden we de neiging te denken dat wanneer we onderzoek doen en resultaten opleveren, partners vervolgens zelf wel weten hoe ze het moeten gebruiken. Die werkwijze is aan het kantelen. We betrekken partners er veel eerder bij.”

De kern van de verandering is simpel, en consequent. Martine: “Je bespreekt aan het begin met partners wat relevant is om te meten, wanneer het interessant wordt, en wat output in de praktijk moet betekenen. Daarmee wordt ‘bruikbaarheid’ geen aanname achteraf, maar een gezamenlijke afspraak vooraf.” Martine is realistisch over wat dit vraagt. “Het is niet meteen organisatiebreed. Er bestaan verschillende werelden naast elkaar, en interne processen kosten tijd. Juist daarom helpt het om met concrete voorbeelden en koplopers te werken en die samenwerking zichtbaar te maken.”

Welke route ga jij bewandelen?

De 3 routes zijn geen doel op zich, maar een begin, Veel organisaties beginnen met 1 route en voegen gaandeweg elementen van de andere routes toe. Soms moet je eerst organiseren wat je belangrijk vindt, soms moet je eerst laten zien dat het werkt, en soms moet je eerst verbinding maken om van klantgerichtheid iets gezamenlijks te maken.