Klant­beleving bij de over­heid: in gesprek met Nienke Bloem

Robert
Welkom bij de podcast serie klantbeleving bij de overheid. Dit is een podcast mede mogelijk gemaakt door Gebruiker Centraal en de community CX. In deze podcast hebben we het over klantbeleving onderwerpen met experts uit het werkveld. Vandaag hebben we Nienke Bloem aanwezig, maar voordat wij natuurlijk met Nienke Bloem aan de slag gaan in dit gesprek willen wij ons zelf graag voorstellen. Ik ben Robert Vels.

Martijn
Mijn naam is Martijn Lentz.

Robert
En tegenover ons zit Nienke Bloem. Welkom Nienke.

Nienke
Dankjewel.

Robert
Ja super leuk dat je er bent.

Nienke
Ja dat vind ik dus zelf ook. Hier in Den Haag, gewoon live opnemen, hoe leuk is dat.

Robert
Hoe leuk is dat. We zijn volgens mij al goed begonnen.

Nienke
Ja, we hebben het afgetrapt want er zitten nog twee mensen te wachten met een lekker taartje. Dus als je het hebt over goede klantbeleving is die daar goed gestart.

Robert
Hartstikke fijn.

Nienke
Dankjewel.

Robert
En als we het daarover hebben en hebben over klantbeleving. Als je daarnaar kijkt, wat is dat voor jou?

Nienke
Klantbeleving gaat natuurlijk niet om een taartje. Het maakt het wel net even leuker, maar als ik kijk vanuit mijn expertise vind ik klantbeleving iets van hoe kun je nou een organisatie eigen klantbeleving neerzetten. Hier luisteren veel mensen uit de overheid naar, maar als we het even wat groter neerzetten.

Wanneer is een klantbeleving nou goed? En dan misschien in Nederland is het soms wel handig om bijvoorbeeld een Lidl of een Albert Heijn te gebruiken. Dat kennen we allemaal. Wanneer is er nou iets van een Lidl klantbeleving? Wanneer is het een Albert Heijn klantbeleving? Ja, en hoe zorg je ervoor dat je dat consistent in al die kanalen neerzet? Dus even voor een supermarkt. Laten we dan de Albert Heijn pakken bijvoorbeeld. Hoe doen ze dat in hun app? Hoe doen ze dat online? Hoe doen ze dat in de winkel met hun medewerkers?

En ik denk dat we dan heel snel ook de parallel kunnen trekken naar de overheid, omdat daar de klant, wie dan de klant ook mag zijn, want ik denk dat na de afgelopen paar jaren met de overheid gewerkt hebben dat er nog best wel wat mensen zijn binnen de overheid die zeggen dat er geen klanten zijn. En dat ik daarbij zie van ja, hoe zorg je nou dat je binnen zo’n overheidsorganisatie die klantbeleving steeds beter neerzet? En als overheidsorganisatie sta je toch 1-0 achter, want de klant kan niet kiezen. Dus dat heeft gelijk een mentaal aspect.

Robert
Ja klopt, want eigenlijk voordat we ook de inhoud induiken.

Nienke
Ja, oh ja, daar zijn we al gelijk begonnen.

Robert
Lekker begonnen klantbeleving, dat was natuurlijk mooi de eerste vraag.
Maar wie is nu eigenlijk Nienke Bloem?

Nienke
Wie is Nienke Bloem?

Ja, nou ik kwam hier net binnen lopen, dat is altijd fijn dat ik jou gelijk kan zien, want je hebt altijd een blauwe jurk aan. Dat zegt niet iets over wie ik ben. Ik ben Nienke Bloem. Op dit moment, nu wij dit opnemen in april 2024, ben ik 51. Ik heb een achtergrond bij verschillende grote organisaties in managementrollen, in marketingrollen, operations en IT. En mijn laatste officiële functie toen ik nog in dienst was bij een organisatie, was ik verantwoordelijk voor Customer Experience bij KPN.

Waar wij dat construct van ongeveer 9 miljoen klanten en 9000 medewerkers in de tijd een NPS hadden van -14. En samen met mijn team van 12 hebben we dat naar +2 weten te brengen.

Nou ja, dan krijg je best wel de naam van ‘oh, zij weet daar iets van’. Dus ik werd overal gevraagd om te spreken op congressen. In de tijd waren er ook heel veel mannen die daar spraken. Dat is trouwens nog steeds wel zo, maar dat is wel wat veranderd. Dus dan wilden ze een vrouw. En ik was blijkbaar niet bang genoeg, want er waren ook een heleboel vrouwen die nee hadden gezegd. En zo, voor ik het wist, sprak ik in heel Europa, op Nyenrode, over het vak.

In de tijd durf ik wel te zeggen, was een oog koning, want ja, wat wist ik er nou eigenlijk van. Maar ik was precies op het begin van dat het vak groot werd, dus in 2011.

En nu, ja, Nienke Bloem heeft een eigen bedrijf waar ik vooral heel veel doe op het gebied van spreken en educatie. Dus ik geef veel, bijvoorbeeld heb vorige week gesproken bij de gemeente Tilburg, waar ik mensen mee heb genomen, wat is nou klantbeleving en wat kan je dan doen. Maar ik geef ook veel les, bijvoorbeeld zoals bij jou, Robert, bij RVO, om de mensen van je gilde echt het vak te leren. En dat is dan echt Customer Experience Management.

En ik heb bijvoorbeeld ook vorig jaar, en daar hebben wij elkaar natuurlijk ook veel beter leren kennen, een intervisiegroep van 11 leiders uit de overheid, om echt met elkaar nog beter dat vak te begrijpen en van elkaar te leren.

Want ik denk dat binnen de overheid het mooi is, jullie hebben geen concurrentie met elkaar. Dat is iets anders als dat ik hier met iemand van Vattenfall en Essent om tafel zit, of Greenchoice. Dan kan je niet alles delen, maar binnen de overheid natuurlijk wel. En ik denk dat er heel veel van elkaar te leren valt.

Martijn
Ja, je bent internationaal actief. Hoe is het gesteld met CX in Nederland?

Nienke
Ja, dat vind ik wel een leuke vraag. Kijk, hoe het echt met klantbeleving gesteld staat, als je echt wil kijken hoe het is, dan denk ik dat we moeten kijken naar hoe ervaren klanten het.

Nou ja, ik heb pas een stukje geschreven over chatbots. Er zijn maar 8% van de klanten is tevreden over hoe vragen worden afgehandeld op chatbot.Als ik kijk over wanneer word ik nou echt goed als klant behandeld met goede informatie, op een plezierige manier, dat ik echt denk, oh, bij dit bedrijf wil ik terugkomen. Ja, het gebeurt nog steeds niet heel vaak. Maar ik denk ook dat het lange termijn is dat dat echt wel gaat gebeuren.

Maar als je kijkt naar Customer Experience Management en waar we ondertussen achter de schermen met elkaar bezig zijn, staan wij echt wel heel ver. En je ziet denk ik, als ik vergelijk met andere landen, zijn er grote stappen gemaakt. We liepen heel erg voor op het Midden-Oosten. Ik durf te zeggen dat het Midden-Oosten met een gigantische inhaalslag bezig is. Dat gaat heel hard.

Maar als ik het bijvoorbeeld vergelijk, ik kom net voor een grote opdracht ook terug uit Australië, dan zijn wij wel verder. En daar liggen ook serviceniveaus echt heel laag.

En ik denk dat we op hetzelfde niveau als Amerika liggen.

Martijn
Ja, maar Nederlanders zijn natuurlijk ook altijd heel kritisch en hebben hele hoge verwachtingen van al onze diensten die we afnemen. Is dat ook een van de redenen waarom de lat misschien zo hoog ligt hier?

Nienke
Nee, nee, want ik denk dat het is natuurlijk cultureel bepaald. Als je ook kijkt naar, Japaners zullen niet zo snel klagen, ook als je kijkt naar cijfersgewijs. Maar ja, laten we het gewoon wel focussen op Nederland. Ik denk dat het goede nieuws is, of nou ja, het goede nieuws is dat er heel veel focus is. Het vervelende nieuws is dat het natuurlijk zeker binnen overheidsland ook wel een beetje gedreven is uit een aantal schandalen die gebeurd zijn. Waarin, het is echt wel gezegd, jullie denken wel heel erg vanuit de binnenkant van de organisatie. En daarbij zijn gewoon grote fouten gemaakt. En ik denk dat vanuit dat risicomanagement-perspectief, dat het best goed is om te zeggen, dat willen wij voorkomen.

Robert
Zeker, ik denk ook, nou ja, voordat je het weet, of we hebben weer een volgende schandaal te pakken. Dus ik denk dat dat ook wel, denk ik, binnen de overheid echt een onderwerp is om daar met elkaar over aan de slag te gaan. In dat kader werd ik ook wel getriggerd door een laatste artikel van jou, ook op de community. Waarbij je het had over, het gras groeit niet harder als je dat je er aan trekt.

Nienke
Nee, dat is nog een mooie quote. In de tijd dat ik bij KPN, dat ik wist dat ik weg zou gaan. Je hebt van die momenten in je leven dat je denkt, wat wil ik nou eigenlijk? En ik had dus een stem die zei, ik wil internationaal spreker worden. Dus ik had al mijn baan opgezegd en ik weet nog dat ik een gesprek had met een van de bestuurders. En die zat eigenlijk een beetje zo van, ja, en dat gaat allemaal niet snel genoeg. En eigenlijk vanuit het niks heb ik dat tegen hem gezegd. Ik zeg, ja, weet je, een organisatie heeft een bepaalde verandercapaciteit. En ik denk dat je gewoon heel erg moet opletten dat je dingen niet te snel wil. Het kan ook, te langzaam is ook niet goed. Maar alles heeft een bepaalde cadans. En ik denk, je kan aan gras trekken, maar daar groeit het niet harder van. Dan trek je het eruit. En ik denk zelf dat als ik kijk naar de klantgerichte transformatie heeft gewoon tijd nodig.

Ik heb bij KPN bijvoorbeeld 3 jaar gehad om vanaf 0, nou 0, het was niet helemaal nul, maar er waren wel 3 projectleiders voor mij geweest en die waren allemaal overspannen naar huis.

Maar wij zaten gewoon -14 naar +2.

Dus je kan binnen 3 jaar echt wel heel grote dingen neerzetten.

Robert
-14 naar +2?

Nienke
Oh, -14, ja, voor mensen. Ja, -14 naar +2, voor mij heel logisch.

Robert
Dat is de temperatuur.

Nienke
Ja, de temperatuur zeker. Het is nu, april doet wat hij wil. Het was vanochtend geen -14, maar wel -1. Nee, het gaat over net promoter score. Binnen de overheid gebruiken wij natuurlijk geen net promoter score, tenminste weinig. Ik denk ook dat dat wel goed is, want het is een beetje een rare vraag eigenlijk. Zou u onze dienstverlening aanbevelen?

Terwijl als ik bijvoorbeeld bij de gemeente Utrecht kom, kan ik niet eens naar de gemeente Zeist of naar de gemeente Tilburg. In de overheid wordt natuurlijk veel KTO of KTV, klantvredeheidsonderzoek of klantvredeheidscijfers gebruikt. Maar je hebt gewoon een bepaalde termijn waar je het over hebt als je wil gaan veranderen. En dat duurt gewoon een tijdje.

Dat betekent niet dat je niet ook wel resultaten mag verwachten, hoor. Want ik vind ook wel dat sommige dingen wel heel lang duren.

Robert
Bij de overheid of bij de commerciële bedrijven?

Nienke
Nou, bij de overheid duurt het wel extra lang.

Robert
Heb je een voorbeeld?

Nienke
Nou, heb ik een voorbeeld? Kijk, ik ken natuurlijk veel overheidsorganisaties en ik ga dat hier niet namen en shamen, want ten eerste vind ik dat iedereen dat zelf maar moet herkennen. Maar ik denk wel dat er bij de overheid een aantal elementen zijn die je terug ziet, die jullie ook herkennen en die jullie misschien met de andere gasten die jullie gaan hebben ook wel zullen zien.

Bijvoorbeeld vooral heel veel over dingen praten. Over klantbeleving kunnen we heel veel over praten. Daar kunnen we heel veel beleidsnota’s over schrijven, kunnen we heel veel powerpoint slides over bakken. En dan vindt iemand er iets van en dan gaat het nog een keer in een hele run en dan gaan we het nog een keer opnieuw maken. Maar wanneer krijg je iets van papier af?

Dus het, laat ik zeggen, het continu maken van beleidsstukken, dat is 1. Ik denk ook dat een heleboel mensen toch ook best wel bang zijn en dat snap ik ook, dus het is niet iets wat verkeerd is, om eens een klant te bellen uit angst om het verkeerd te doen of de verkeerde informatie te geven, zeker na al die schandalen. De AVG, we mogen dat allemaal niet, is ook veel. Maar ja, wat kan dan wel?

Dus ik mis ook een beetje wat kan wel mentaliteit en ik denk dat dat wel… En de doelmentaliteit, er werken ook wel veel hele slimme mensen bij de overheid en ik denk wel eens, waar zijn al die hele goede doeners?

Robert
Ja, dat zit wel vaak tussen denken en doen en ik zie dat ook wel bij de overheidsorganisaties waar ik voor werk. Dat daar echt wel, de executiekracht…

Nienke
Oh mijn hemel, ja, laten we het daar met z’n allen over hebben. Hoe haal je iets van papier? Wat gaan we wanneer doen? Wat is onze eerste actie?

Robert
En als je daarnaar kijkt, want dan heb je het over denkers en doeners, maar zie je daar dan ook nog een paar type leiderschap ontstaan?

Nienke
Ik vind die best wel lastig, maar eigenlijk in elke rol die je hebt binnen een organisatie, op een veranderperspectief, of je nou bestuurder bent of directeur of leider of misschien een veranderrol hebt, of dat nou in de agile transformatie is of je bent verantwoordelijk voor, wij noemen dat closing the loop, maar binnen de overheid klant-signaalmanagement. Het lijkt me handig dat mensen ook gewoon dingen laten zien in heel klein gedrag.

Dus we hebben het vaak over de grote lijnen en over CX-strategie en over hoe gaan we naar klanten luisteren, maar wat doe je nou eigenlijk zelf om ook regelmatig bijvoorbeeld wel even een klant te spreken? Dus heb jij in je agenda tijd dat je elke maand, ik weet nog goed dat ik bij KPN zat en na ongeveer een jaar toen dacht ik, ik ben ook een hoofdkantoormuts geworden.

Ik had gewoon helemaal nergens meer tijd in mijn agenda gepland om mee te luisteren in het contact center, mee te draaien in de retail en dat is heel stom, maar je gaat gewoon in het patroon van het systeem mee en ik vond het wel aan mij om dat te doen. Dus toen heb ik mezelf gechallenged om gewoon elke maand een dag of mee luisteren in het contact center of zelf rondde tafels of, en dat stond gewoon in mijn agenda en iedereen wist ook dat gaat er niet uit en dan niet alleen maar langskomen en dat dan het hele contact center.. Maar gewoon eens onverwachts, dus niet aangekondigd.

Ik heb een mooi voorbeeld, ik werkte bij een organisatie en deed ik een opdracht en daar kwam de koning langs en daar werd de hele receptie geverfd. Iedereen ging naar de kapper, het was echt, die koning kwam langs en het was echt net een ander bedrijf die ene ochtend. Maar stel als hij nou zegt: “Trouwens ik vind het zo’n tof bedrijf, ik wil klant worden hier met mijn hele familie, krijgen ze dan hetzelfde?” En ik denk dat zodra leiders of bestuurders op bezoek komen, gaan plotseling mensen zich toch anders gedragen, gaan ze gewenst gedrag laten zien. Dus ik denk zelf dat je dat gewoon veel vaker moet doen, waardoor je ook het echte verhaal, en dat kan niet als je maar een ochtendje een keer langskomt.

Robert
En dan zit je met name, de dienstverleners of de uitvoerder, zo ook wel in de volksmond genoemd, maar hoe kijk je dan aan tegen beleid of politiek? Want dat zijn natuurlijk wel onze opdrachtgevers.

Nienke
Nou ja, ik denk dat dat ook wel eens, het zou ook wel gewoon eens mooi zijn als daar een uniforme taal overkomt. Laten we daar even gewoon, je hebt het over hoe werkt die samen, maar wat ik ook merk is dat binnen veel organisaties wordt ook nog wel eens de klant de beleidsmaker of de politiek genoemd. En volgens mij is dat niet de klant, dat is degene die de wetgeving maakt en natuurlijk aan wie je verantwoording moet afleggen.

En dat is dus, als ik dan wel eens hoor, oh nou de Tweede Kamer heeft vragen gesteld, dan laat gewoon iedereen, ik gaf een opleiding, de Tweede Kamer had vragen gesteld en iedereen liet alles uit zijn handen vallen.

Dat ik echt dacht, oké, dat is ook wel een soort heel interessant besef, zo’n Tweede Kamer of werkgroepen, dat dat het effect is. Als zij dus vragen stellen, dat iedereen in een totale kramp schiet. Maar goed, dus ik zou taal heel belangrijk vinden. Wie is nou wat? Dan heb je dat geslecht.

En daarnaast, ga eens met elkaar om tafel, want ik ken uitvoeringsorganisaties die weten dat er wetten uitkomen die straks helemaal niet uitvoerbaar zijn. Dus misschien ook eens gewoon met elkaar veel beter gaan kijken van wat zijn nou de dingen die we echt willen en wat willen we bewerkstelligen. Ik denk dat dat in veel beter overleg moet met elkaar. Het is nu wel een heel grote, nou een groot hek en een grote schutting waar het een overheen gaat naar de ander en dan mag de uitvoerder het uitvoeren. Als het niet goed is, krijgt hij daarna een pets op zijn hoofd. Ja, volgens mij is dat niet de bedoeling.

Martijn
Nee, en als klanten dan worden betrokken, dan worden ze vaak naar Den Haag gehaald om dan daar input te geven. Dan sta je natuurlijk ook al weer als 2-0 achter, als jij moet langskomen om het verhaal te brengen in plaats van dat zij naar jou toe komen.

Nienke
Ja, ik vind het wel een mooi voorbeeld of dat nou Den Haag is. Want je hebt natuurlijk ook veel mensen van politieke partijen die gaan dan canvassen, oftewel gewoon bij de deuren langs en dan ook wel om mensen te spreken. Ik denk dat dan heel veel mensen in de politiek echt wel heel actief ook hun achterban proberen te betrekken.

Ik ben zelf een tijdje lid geweest van een politieke partij en als ik kijk naar hun engagementstrategie en hoe zij mij betrokken. Ik werd gewoon 1 keer in het half jaar gebeld door de lokale partij en ik werd uitgenodigd voor congressen en input geven. Daar was ik eigenlijk ongelooflijk van onder de indruk.

Maar als ik bijvoorbeeld ook kijk naar leiders binnen een organisatie. Voor degene die dit luistert, die gaat misschien zijn of haar organisatie daarin herkennen, is dat er allemaal klantonderzoeken gepland waren en daar zouden dan de leiders van de organisatie bij betrokken zijn.

En 1 van die leiders zei: :Ja, het kan toch niet waar zijn dat wij allemaal dan naar die klanten toe moeten. Waarom komt die klant niet gewoon naar ons?” Ja, maar als jij de klant wil bezoeken in zijn, haar of hun eigen habitat, dan lijkt het me handig dat je daar naartoe gaat en niet een soort arrogantie hebt, dan moet de klant ook naar ons komen. Dus dat blijft grappig.

Maar ik snap het ook wel weer, ik heb wel zoiets van, niet heel fraai als je dat zegt. Maar het is ook het perspectief, wat natuurlijk als je eenmaal binnen een organisatie werkt, heb je het druk, je hebt je prioriteiten. Maar ja, soms moet je ook wel eens even dat iemand anders je even wakker maakt en zegt, hoor jij eigenlijk wat je zegt?

Robert
Ik herken het en ik verbaas me er af en toe ook wel over dat we toch vaak op momenten, als we vaak volgens mij een organisatie binnenlopen en we gaan ergens werken, we zitten in een pand, dat we in een soort systeem komen, die deuren gaan dicht en dat we bijna af en toe vergeten voor wie we het uiteindelijk doen.

Nienke
Ja, maar ik denk dat dat de realiteit is als je eenmaal in een bepaalde wereld zit. En ik denk, dit is een hele interessante, want ik heb een tijdje een opdracht gedaan, al een tijd geleden, 2017, bij gemeente Den Haag. En wat je ziet is dat de mensen, als je werkt bij gemeente Den Haag, is dat je wereld.

Maar de klanten van het SC2-domein, dat is waar we dat deden, Sociale Zaken en Werkgelegenheid, als ik het goed even uitspreek, dat de klanten, wat ook een heel interessant verschil is, dat de klanten daarvan, waren gewoon mensen die in de bijstand zaten, werkzoekend waren, best wel veel, even zoals het door heel veel ogen, probleemmensen waren. Terwijl de mensen bij gemeente Den Haag en bij heel veel andere gemeenten en denk ik overheidsorganisaties, zijn allemaal mensen met MBO-, HBO-, WO-niveau. Misschien dat meesten zelfs wel HBO-, WO-niveau hebben.

En dat is dan jouw wereld en hoe kan je verplaatsen in de wereld van iemand die in een totaal andere wereld zit? En als je ergens werkt, ik weet nog dat ik een tijd, ik heb 13 jaar bij AZR Nederland gewerkt, dan denk je dat dat de wereld is. Als je daar dan weg gaat, dan blijkt het dat er heel veel andere werelden ook zijn.

Maar goed, het is absoluut systemisch en er zijn een aantal dingen in de overheidssystemen, die maken het niet makkelijker om klantgerichter te worden. En zodra je daar ook binnen werkt, neem je ook systeemelementen aan. Dat is natuurlijk al wel bewezen.

Ja, en dan krijg je toch ook een beetje, ja ik weet dat er binnen de overheid heel veel gedoe is over Engelse termen. Maar ik denk dat als we het daarover moeten hebben en daarover gaan vallen, staan we nog verder achterop. Maar we noemen dat een beetje de curse of knowledge of bedrijfsblindheid. Maar bedrijfsblindheid mag je ook niet zeggen, want het is niet een bedrijf de overheid. Dus ik denk dat het gewoon maar toch wel de curse of knowledge, omdat het ook iets positiefs is. Je hebt kennis.

Maar wat het is, als jij heel veel weet en laten we even gemeente Den Haag als uitgangspunt nemen, het is nu helemaal anders geworden, maar toch gewoon even om het voorbeeld te hebben, is als je binnen de gemeente Den Haag werkt, dan weet je hoe je een aanvraag moet doen voor een, je weet waar je terecht moet voor bijvoorbeeld een uitkering aan te vragen.

Of je weet hoe je bij het stadsloket een afspraak moet maken en wat je allemaal moet meenemen. Maar om daar fris naar te kijken vanuit een klantperspectief, dat lukt niet meer als je het allemaal weet. En daarvoor hebben we binnen klantbeleving natuurlijk allemaal methodes, om daar op een andere, frissere, een klantmanier naar te kijken.

En ik denk dat je ten eerste allemaal gewoon moet bewust zijn, beste allemaal die allemaal luisteren, jullie hebben allemaal gratis de curse of knowledge. En hoe besef je dat je dat hebt, maar hoe zorg je ervoor dat je dat klantperspectief elke keer naar binnen haalt.

Robert
En als je dan kijkt naar, want we hebben ook daar mooi een raamwerk voor bedacht zeg maar, vanuit ons vakgebied, waar we kijken naar 6 domeinen. En een van die begrippen is klantreis. Is dat dan waar je zo net op doelt, dat je kijkt vanuit dat perspectief? Of hoe kijk je daarnaar?

Nienke
Nou ja, ik vind het best wel leuk, want eigenlijk zou je de curse of knowledge via alle zes de pijlers wel kunnen bekijken. Op strategie weet je echt waar je voor wil gaan als organisatie. Of heb je dat ook allemaal een beetje zelf in je eigen kokertje bepaald.

Als we kijken naar begrip en inzicht, dan gaat het ook heel erg over welke methodes gebruiken we nou om ervoor te zorgen dat we echt het klantbesef binnenhalen. Nou klantreis, dan kijk je natuurlijk, hebben we methodes om vanuit het perspectief van de klant te kijken.

En misschien wel heel leuk, ik was bij een commerciële organisatie, dus dat gebeurde niet bij een, hebben we een CX game gespeeld en dan moesten ze de klantreis van telefonie tekenen. De mensen die meededen en die tekenen de telefonie. Klant belt, wij nemen op of soms ook niet, want we hadden hele lange wachttijden. We lossen het, we moeten misschien door verbinden. Ze hadden dat erop geschreven. En ik zeg: “Ja, maar ik mis iets.” Toen zeiden ze dus echt: “Je mist iets? Hoe bedoel je, je mist iets?” Ik zeg: “Hoe weet de klant jullie telefoonnummer? Hebben ze dat opgeslagen in hun telefoon? Ik kan me niet voorstellen.” “Nee, nee, dat zoeken ze natuurlijk even op Google of in de mijn omgeving.” Ik zeg: “Kijk de klantreis begint dus niet bij het moment dat mensen de telefoon opnemen.”

Dus dit vind ik wel het leuke bij bijvoorbeeld klantreismethode, is dat je eigenlijk net iets breder kijkt dan alleen maar je eigen proces. Dan kijk je even bij meten. Hoe meet je nou?

Of recursive noise, dat is misschien wat lastiger. Maar zeker denk bij begrip en bij klantreis heb je dat wel nodig.

Robert
Want als je dan kijkt naar meten, want dat is wel een onderwerp waar we veel mee in gesprek zijn binnen de overheid. Je had het zo net over, we hebben mooi begrepen als NPS, net promoter score. Waarbij je kijkt, zou ik de overheid aanbevelen of klanttevredenheid als metric.

Maar wat zou voor jou, als je gewoon even ook vanuit jouw externe rol als burger, ondernemer kijkt, wat zou goed werken denk ik? Waar waar zouden we onze collega’s op aan kunnen zetten?

Nienke
Nou ja, laat ik zeggen, niemand gaat harder lopen voor een cijfer. Dus dat is, ik denk niet dat er iemand is die denkt, nou dan gaan we van een 7,3 naar een 7,5, daar gaan we allemaal hard achteraan rennen. Dat is gewoon niet wat mensen intrinsiek motiveert. Dus dat zit meer in de extrinsieke motivatie.

Maar je wil wel meten of je dingen tot resultaat brengt. Dus volgens mij heb je verschillende niveaus en organisaties met verschillende behoeftes aan KPIs.

Als je kijkt naar het leiderschap, die heeft natuurlijk rekenschap af te leggen over wel klanttevredenheid, omdat het ook vaak een metric is die is afgesproken met voor wie jij uitvoert, om het maar even zo te zeggen.

Dus daar zie je een aantal, maar ik denk dat je veel beter kan zeggen, we hebben een aantal klantreizen, misschien wel de 80-20 regel dat 80% van de klanten gaat, of nee, 80% van je klanten gaat tot 20% van je klantreis. Dat je daar zegt, daar hebben we gewoon key metrics op. Of dat nou klanttevredenheid, KTV, KTO is, in combinatie met customer effort score, perceptie van gemak. Want gemak wordt steeds belangrijker, ook als je kijkt naar de digitalisering van, maar ook hoe vaak moet iemand bellen?

En dan een uitkomstmetric, gaat iemand daadwerkelijk doen wat je had gewild? Dus krijgen wij bijvoorbeeld meer vertrouwen in de overheid? Of wat ik wel mooi vind bij de belastingdienst, meten ze, hebben ze de fiscale monitor, is de bereidheid tot belastingaangifte doen.

Nou, en dat vind ik wel mooie metrics, dus je moet daar denk ik een balans in vinden tussen welke, op welke, welke element, voor wie is het deze metric? Is het voor de bestuurder?

Als ik bijvoorbeeld verantwoordelijk zou zijn voor het contactcenter binnen KVK bijvoorbeeld bij jou, dan zou ik zeggen van nou ja, de hoeveelheid telefoontjes, bepaalde telefoontjes verminderen op bepaalde contactmomenten die niet noodzakelijk zijn. Maar misschien ook wel hoe tevreden mensen zijn over de KVK, of dat ze misschien meer producten van jullie gaan vinden. Omdat het natuurlijk niet alleen maar registratie, wat ik bijvoorbeeld als ondernemer ook niet helemaal wist toen ik ondernemer werd, dat KVK veel meer doet dan alleen maar mij een cijfer geven.

Martijn
Ja, maar ons is in de basis ook van, is het iemand nu gelukt om voor elkaar te krijgen waar hij dan voor kwam. Lukt het om het te regelen.

Nienke
Ja, wat was eigenlijk je vraag en hoe kan je daaruit komen?

Robert
Ja, klopt. En als je het daar dan over hebt, ooit toen we elkaar ontmoeten en volgens mij ook waar je vaak mee begint is, volgens mij jouw werk ook, je eerste baantje volgens mij op Texel.

Nienke
Mijn eerste baantje op Texel, ja. In de strandtent. Ja, met ik noem hem even Peter, de manager in de tijd. En ik gebruik hem vaak als voorbeeld. Hij is denk ik voor commerciële partijen misschien net wat mooier, maar ik weet wel dat ik daar ging werken ooit en dat hij heel sterk zoiets had. Wij hebben een bepaalde klantbeleving in onze strandtent. Trouwens voor de mensen die denken, waar hebben ze het nou over?

Ik kom van Texel en bij paal 17, nou misschien even gelijk een leuke aardrijkskundeles. Op Texel heb je 34 kilometer strand en op elke kilometer staat een paal. Nou, het is heel erg simpel. Mocht je ooit een keer op Texel komen en je gaat bijvoorbeeld naar paal 9, daar zit trouwens ook een hele leuke strandtent, maar dat is heel wat anders.

Robert
Ik ken hem wel op Terschelling, ken ik paal 7.

Nienke
Ja, maar daar zitten ook allemaal palen, precies hetzelfde. Dus dat hele concept, joh het is echt deze podcast jongens, jullie leren zo ongelofelijk veel. Maar bij paal 17 stonden 2 strandtenten en is het heel interessant, naar welke ga je dan? En wij gingen altijd naar die links en laten we hem even Peter noemen. En ik ben daar later gaan werken en ik weet nog goed, ik kreeg gewoon gelijk de introductie, wij willen hier 3 dingen.

Dus wij willen persoonlijk, dus als iemand komt zegt hij bijvoorbeeld “hé Martijn, tof dat je er weer bent”. En als je het niet weet wie iemand is, dan ga je proberen daar achter te komen.

2, we hebben Texelse kwaliteitsproducten, dus als er iets uit de keuken komt wat niet goed is, niet serveren. Maar ook, benadruk dat het Texels is.

En het 3e is, wij zijn een bedrijf, up & crossell.

Nou, dat was op mijn 16e. Ik ben nu 52 en ik heb nog maar 1 organisatie gehad tot nu, die mij precies kon vertellen, als hier klanten komen, is dit precies wat wij willen. Dus de gewenste klantbeleving.

Dus dat noemen wij dan soms wel als in het Engels future state, of de gewenste klantbeleving, of de toekomstige.

En ik denk dat dat wel interessant is. Als leider, kan jij vertellen, dit willen wij voor klanten. Heb je dat verhaal? En natuurlijk, dan kan je zeggen, ja zo’n strandtent is lekker makkelijk praten, want daar werken dan dertig man in de zomer. Maar toch, dat is wel wat Stephen Covey ook zegt, begin with the end in mind. Dus begin met het einde in je gedachten, maar dat klinkt net iets minder lekker. Wat willen wij nou eigenlijk? En heb je dat verhaal paraat?

Maar ik vind ook wel binnen al die overheidsorganisaties, en ik heb natuurlijk met elf van jullie mogen werken, mensen mogen ook wel heel veel zelf vinden en doen. En dat je echt denkt, nou volgens mij mag je dat helemaal niet. Volgens mij hebben wij hier gewoon een gemeenschappelijk kader en dit is het. Maar ik denk dat dat ook door leiderschap wel eens wat steviger mag worden neergezet.

Robert
Ja, ik denk dat binnen de overheid, zeg maar de afrekencultuur, zeg maar, die je wel in commerciële organisaties ziet. Tenminste, daar kom ik ook vandaan. En dat je echt wordt aangesproken, dat dat anders is als bij het bedrijfsleven.

Nienke
Ja, maar dat vind ik nog wat anders, want een afrekencultuur is dat je iets fout doet. Maar ik bedoel veel meer dat er heel duidelijk wordt verteld en dit is wat we van jou verwachten. Dus dit is wat we van jou verwachten qua gedrag. Dit is ook wat we niet van jou verwachten qua gedrag. En dat er gewoon veel beter richting wordt gegeven en hier gaan we naartoe. Dus misschien wel duidelijke richting.

Robert
Ja.

Martijn
Ja, misschien heeft het ook wat te maken met dat vroeger natuurlijk mensen bij de overheid gewend waren dat hun leidinggevende vertelde welke taken ze moesten volbrengen. En dat we nu een beetje de andere kant op bewogen zijn. Dat we denken, het zijn allemaal hoog opgeleide mensen en die willen we vooral heel veel ruimte geven om aan zelfsturing te doen.

Nienke
Nou ja, ik denk dat dat ook hartstikke mooi is. Maar stel als mensen niet weten wat ze moeten doen. Ik durf wel te checken dat een heleboel mensen eigenlijk niet precies weten wat ze nou precies moeten doen. Het hoe is al vaak moeilijk genoeg, maar geef mensen wel richting en duidelijke opdrachten.

Als ik ook wel eens vraag aan iemand wanneer is jouw opdracht nu geslaagd of wat is je opdracht eigenlijk? Nou, daar kijken best wel veel mensen maar licht glazig aan en dan kunnen ze dat niet reproduceren. Dus ik denk ook dat er te snel allerlei opdrachten her en der worden gegeven.

Zeker in custom experience en we zaten net… Nou, toen we met elkaar koffie zaten te drinken en taart zaten eten inderdaad. Toen vond ik wel interessant, 1 van de dingen wat ik best wel mis binnen de overheid is een wat meer een meerjarenvisie. Als we kijken naar klantbeleving, wat moet er nu dit jaar gebeuren op strategie? Wat gaan we volgend jaar doen op strategie? Wat gaan we daarna doen op strategie? Dus hoe bouwt nou dit op meerdere? Dus wat doen we nu wel? Maar ook wat doen we nu niet?

Dus ik vind dat er ook- natuurlijk is ambitie goed, maar als je alles tegelijk gaat doen wordt het heel onduidelijk. Dus durf bijvoorbeeld een- nou ja ik vind een stroken planning wel een beetje oud. Ik gebruik zelf een soort strategie map, een soort team map heet dat en dan zie je dat je ergens naartoe beweegt. Maar wat moet er gebeuren op strategie? Wat moet er gebeuren op cultuur? Wat moet er misschien gebeuren op meten? Zodat je dat rustig opbouwt. We gaan eerst een meethuis neerzetten, dan gaan we ermee experimenteren.

Daarna wordt er binnen 2 businesslines op gestuurd. Daarna gaan we dat even- zodat je ook zegt er zit een bepaalde volgordelijkheid in en dat je mensen ook meeneemt in: zo gaat dat eruit zien. En dat mis ik een beetje in het- in het palet.

Robert
Als laatste, want voor mij loopt wel bijna…

Nienke
Echt waar? Gaat zo hard?

Robert
We hebben ook vanuit Community CX en Gebruik Centraal een paar mooie kaarten met een paar mooie vragen.

Nienke
Mag ik ook wel zeggen, mag ik die naar iemand sturen? Maar dat is niet de bedoeling.

Robert
Nee, niet de bedoeling. Maar wil je er eentje trekken? Want er staan een paar mooie vragen op die je ook binnen je team kan bespreken. Dus pak er een en lees hem hard op voor.

Nienke
Wacht even. Ik heb een kaart gekregen voor de mensen die luisteren die helemaal niet..

Robert
Ja, dan mag je zo gewoon kiezen.

Nienke
Nou, ik bedenk gewoon zelf een vraag. Ik denk wel, wat is nou een verhaal wat je hebt gehoord, pas geleden, wat je is bijgebleven? En ik denk dat wel- Ik denk klantverhalen zijn enorm belangrijk. En wie zijn mijn klanten? Ook overheidsorganisaties.

En ik heb pas geleden een opleiding gegeven bij een organisatie. En ik weet dat het, ik ga niet de naam noemen, want dat doet er niet toe, maar ik weet dat dit exemplarisch is voor heel veel. En ik was daar en ik had een multidisciplinair team wat ik mocht trainen. En ik zeg, weet je, hoe praten jullie nou met elkaar wat over de as cultuur? En toen zei iemand, wij als klantenservice, wij zijn het plankton van de organisatie. En dat kwam er heel erg verdrietig uit. En ik vind ook nog steeds, ik schrok daar heel erg van. En toen dacht ik, waar komt dat door?

Ze zegt, wij moeten gewoon alle- Wij zijn met heel veel, maar we worden gewoon opgevroten door van alles. Wij kunnen klanten eigenlijk niet goed helpen. En ja, we zouden bijvoorbeeld, ze zegt, van de week werd dat weer bevestigd, want er zou een directeur langskomen. Ja, en die zei op het laatste moment af, want er was belangrijkere dingen te doen. Nou, dus plankton voelde zich weer plankton.

En ik denk dat dit iets is, als je dat dan bijvoorbeeld over hebt met bestuurders, dan zeggen ze, nee, maar zo is het niet. Nee, zo is het wel. Zo voelen mensen zich. En ga eens daar kijken waar klanten geholpen worden.

In mijn tijd bij KPN hadden wij echt een operationele strategie waarbij we daar waar we klanten hielpen, echt gingen kijken, wat hebben ook de mensen aan de telefoon, achter, bij ons was het natuurlijk in de winkel, of een monteur, wat hebben die nou nodig om klanten goed te helpen? En ik denk dat dat wel voor mij, ik vind het gewoon heftig als mensen dat binnen organisaties zeggen, maar dat zijn wel de mensen die dagdagelijks burgers en ondernemers spreken. Nou, dat vind ik eigenlijk niet oké.

Robert
Zijn er nog dingen die je ons mee zou willen geven? Want we proberen een beetje aan het eind te komen.

Nienke
Ja, zeker.

Ik heb eigenlijk 2 dingen.

2 dingen die ik heel belangrijk vind, waarvan ik hoop dat het binnen de overheid op een andere manier kan. En ik denk ook dat het kan, omdat ik, het is ook wel grappig, mensen zeggen ook, nou Nienke, je wilt toch niet met mensen in de overheid samenwerken, want het zijn allemaal leuke mensen.

Maar wat ik echt iedereen zou gunnen, om klantbeleving van papier af te halen. Dus als iemand zegt, ja, deze slides, dat moet nog net een beetje beter. Nee, druk op een grote rode imaginary knop, hier vlakbij. Nee, het is goed genoeg. Wat gaan wij doen? Dan wel in projecten, dan wel in gedrag. Dus hoe gaan wij dit daadwerkelijk, nou ja, van doen maken? En dan vooral in samenwerkingen. Dus niet grote landdagen waar iedereen meedenkt, maar twee mensen van elke afdeling en die gewoon laten gaan, zodat je gelijk ook silo’s doorbreekt. Dat is dus 1, van beleid en papier naar denken en doen.

En ik zou heel graag leiders en bestuurders betrekken bij het vak, om te begrijpen wat is nou klantbeleving? Wat is mijn rol? Waar moeten we besluitvorming op doen? Welke verhalen moet ik vertellen? Hoe kan ik strategie beter neerzetten? Wat voor gedrag kan ik laten zien in het klein? Ik denk dat dat enorm zal helpen om de klantgerichte transformatie te versnellen.

Om die mensen die op een wat hoger niveau, misschien een abstracter niveau, om die en de kennis, maar ook de vaardigheden in het verhalen vertellen, mee te geven om daarmee de organisatie te inspireren en aan te zetten. \

Nou, dat zijn mijn 2 tips.

Robert
Nou, 2 tips. Nou, mooi. Volgens mij die laatste, nou ja, volgens mij moeten we daar met elkaar de handschoenen oppakken en kijken hoe we dat met elkaar kunnen neerzetten. Dat lijkt mij in ieder geval leuk.

Martijn
Ja, elkaar inspireren dan met de resultaten die we halen met de eerste.

Nienke
Nou ja, absoluut. En weet je, zoals je het over had, gras groeit niet harder als je eraan trekt, maar goed zaaien, goed bewateren, goede voeding geven en regelmatig moet je ook even maaien om het te laten groeien. Bepaalde projecten moeten misschien gestopt worden, maar met elkaar en nou ja, de CX-leiders binnen de community, ik denk dat dat heel gaaf is wat daar al gebeurt. Ja, en ik denk dat we nu op een tipping point staan dat het veel groter gaat worden en met actie en met meer leiderschap denk ik dat het nog meer impact heeft.

Robert
Super. Volgens mij zijn we al aan het eind gekomen. Dank je wel voor dit.

Nienke
We hebben de overkant bereikt.

Robert
We hebben de overkant bereikt. Ik wou zeggen, zijn we dan weer op het vaste land of niet?

Nienke
We zijn absoluut op het vaste land.

Robert
Ja, superleuk. Hé, dank je wel voor het gesprek en nou, tot snel.

Nienke
Graag gedaan.

Voice-over
Bedankt voor het luisteren naar deze aflevering van de podcastserie klantbeleving bij de overheid.

Ben je nog geen lid van de community CX? Meld je dan aan via gebruikercentraal.nl/meedoen.