Veranderen doe je (niet) zo (Direct Duidelijk Tour)

Type Video Direct Duidelijk Tour

Heb je het webinar ‘Veranderen doe je (niet) zo’ gemist? Of was je erbij, maar wil je graag bepaalde stukken terugkijken? Bekijk hier de opname, lees de samenvatting en vind handige linkjes.

In dit webinar ging presentator Lodewijk van Noort in gesprek met:

Tessa van Erp, Communicatieadviseur vanuit bureau Nieuwe Wending, o.a. voor de gemeente Zwolle.
Mario Kieft, Hoofddocent organisatieontwikkeling en gedrag in organisaties aan de Open Universiteit Nederland. Daarnaast is hij werkzaam als organisatieadviseur bij Zindering.nu.
Karin Vruggink, medewerker van de huurincasso bij woonstichting SWZ.

Mario Kieft, Tessa van Erp en Lodewijk van Noort aan tafel in de studio van de Direct Duidelijk Tour.

Samenvatting: Veranderen doe je (niet) zo

Sommige mensen zijn er dol op. Anderen vinden ze verschrikkelijk. Toch krijgt iedere organisatie ermee te maken. Een vraag waar iedere organisatie mee worstelt is: hoe krijg ik mijn collega’s mee met een verandering?

Waar het volgens Mario al ‘fout’ gaat, is dat er bij verandering vaak wordt gekeken naar wat je wel of niet moet doen. “Kijk niet naar wat je moet, maar kijk naar hoe het gaat. Verandering is iets wat gebeurt. En als je het zo bekijkt, dan geeft het heel veel lucht om anders naar verandering te kijken. Je kunt verandering dus ook gewoon ontwikkeling noemen.”

Of je het nu ‘veranderen’ of ‘ontwikkelen’ noemt: er is niet 1 gouden formule voor een succesvol verandertraject. Mario: “Als we simpele antwoorden hadden in de veranderkunde, dan hadden we de perfecte organisaties.”

2 perspectieven op veranderen

Mario geeft uitleg over 2 perspectieven op veranderen:

Mainstream Management Denken
Deze benadering richt zich op controle en structuur. Het gaat over het ontwerpen van plannen die door anderen moeten worden uitgevoerd, waarbij de manager verantwoordelijk is voor de uitvoering. Weerstand tegen verandering wordt gezien als iets dat gemanaged moet worden.
Sociaal Complexiteitsperspectief
In deze benadering zijn organisaties abstracties; de focus ligt op de interacties tussen mensen. Verandering vindt plaats in het hier en nu, binnen dagelijkse gesprekken en interacties. Deze benadering benadrukt dat je niet kunt bepalen hoe anderen zich zullen gedragen, maar dat je kunt observeren en inspelen op bestaande dynamieken.

We hebben de neiging om heel erg vanuit het Mainstream Management Denken te kijken, legt Mario uit. “Terwijl het veel waardevoller is om te kijken naar hoe mensen informeel met elkaar omgaan. En om te kijken naar de betekenis die mensen geven binnen een groep.” Daar is Tessa het mee eens: “Kijk niet naar wat in een meeting gebeurde, maar kijk daarna wat er bij de koffieautomaat gebeurt. Dan zie je hoe mensen ergens echt over denken.”

Omgaan met weerstand

Los van de theorie, is een veelgehoorde vraag bij verandering: hoe ga ik om met weestand? Volgens Tessa is het essentieel om te begrijpen waar weerstand vandaan komt. “Mensen willen vaak hun autonomie behouden of zijn bang voor veranderingen,” legt ze uit. Afhankelijk van de oorzaak van de weerstand, moet de aanpak worden aangepast. Als het gaat om behoud van autonomie, is het belangrijk om mensen ruimte te geven om zelf voor verandering te zorgen.

In plaats van te focussen op waar weerstand zit, raadt Mario juist aan te kijken waar de kracht en positieve ontwikkelingen binnen de organisatie al plaatsvinden. Dit noemt hij ‘veranderfonteintjes’: mensen met ideeën die al beweging creëren. Door aan te sluiten bij deze krachten en deze te versterken, kan verandering op een natuurlijke en organische manier plaatsvinden.

Veranderen voor de bühne

En dat is ook nodig, want volgens Mario hebben veel verandertrajecten helemaal niet de bedoeling om duidelijk te zijn. “Verandertrajecten zijn meestal heel abstract en vol van managementtaal”, legt Mario uit. “Een groot deel van de verandertrajecten is er voor de bühne; voor externe communicatie, niet voor interne educatie.”

Olifant met berijder loopt over een pad. — De olifant met berijder als metafoor.

Voor echte verandering moet je met 3 dingen rekening houden, legt Tessa uit: “We gebruiken vaak de metafoor van een olifant en een berijder die over een pad lopen. De berijder staat symbool voor het rationele brein. Deze wil de olifant aansturen, de berijder kun je duidelijke instructies geven. De olifant is juist het emotionele brein: log, moeilijk in beweging te brengen en tegelijk veel meer bepalend dan het rationele brein. Het pad is de omgeving waarmee je te maken hebt.”

Voor Tessa is dit een heel fijne manier om alle veranderprocessen visueel te maken. Een voorbeeld? “Bij de gemeente Zwolle werd er een motie ingediend, want inkomensregelingen voor mensen met een lager inkomen worden te weinig aangevraagd”, begint ze.

Verandering in de praktijk: Zwolse gids

“Vanuit ons rationele brein beredeneerden we dat er een gids moet komen om de inkomensregelingen beter kenbaar te maken voor wie er recht op heeft. Het emotionele brein is weer anders. Er is namelijk veel wantrouwen richting de overheid, bijvoorbeeld door de toeslagenaffaire. Er speelt dus van alles wat helemaal niet rationeel is. En de omgeving is dat er heel veel potjes zijn voor inkomensregelingen, waar inwoners mee te maken hebben. Alles moet apart aangevraagd worden, met bewijsstukken en ga zo maar door.”

De uitdaging was dus om niet gelijk toe te geven aan het rationele brein, want dan was zo’n gids snel gemaakt. “Maar was de gids dan wel echt waar inwoners behoefte aan hebben? We besloten om veel meer in te spelen op gedragsverandering, in plaats van alleen informeren.”

Hieruit volgde het advies om niet alleen vanuit de gemeente Zwolle een gids te maken, maar dan wel om dit samen met andere organisaties te doen. “Hoe vergroten we het vertrouwen bij inwoners, zodat ze sneller een inkomensregeling kunnen en durven aan te vragen? Dit is een vraag waar niet alleen de gemeente een antwoord op heeft. We werkten dus samen met het Versimpelteam, sociale raadslieden en ondernemers in Zwolle.” De gids is gedrukt als boekje en online als pdf te bekijken.

Advies voor verandering

Op basis van de gids heeft Tessa 2 adviezen bij verandering:

Doe het samen en sta open voor feedback
Doe het niet alleen vanuit je communicatie-eiland. Betrek collega’s met kennis en netwerk, die hun netwerk van partners ook weer kunnen betrekken. Als gemeente kun je inkomensondersteuning namelijk niet in je eentje bij inwoners onder de aandacht brengen en ben je ook niet altijd de beste afzender.
Neem de tijd
Veranderen kost tijd. Een gids kan in principe snel gemaakt worden, maar dan bereik je niet echte verandering. Samenwerken, feedback ophalen bij experts en testen onder doelgroep kost tijd maar levert je heel veel op: een duidelijk, zo simpel mogelijke gids en gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel in- en extern om inkomensondersteuning bekender te maken.

Zeggen wat je doet

Het traject van de gids in Zwolle is volgens Mario een mooi voorbeeld van hoe veranderen wel kan. “Wat erg helpt”, vult Mario aan, “is als je actief communiceert over wat je doet in een verandertraject. Dus zeg gewoon wat je doet. En vertel ook wat er uit een evaluatie over verandering komt. Kortom, wees gewoon open.”

Je hebt als leidinggevende namelijk sowieso te maken met de ‘managementparadox’. “Als manager ben je verantwoordelijk voor de gewenste verandering, maar je bent niet in controle. Je kunt mensen nu eenmaal niet controleren. Je bent verantwoordelijk voor je eigen handelen, maar niet voor het totale resultaat. Stop dus met managen en ga in gesprek”, adviseert Mario.

Actief betrokken blijven

Tessa vult aan: “Kijk niet alleen naar meetbare dingen. Als je wilt weten hoe het gaat met een verandering, dan helpt het ook enorm om gewoon eens een belrondje te doen. Vraag mensen hoe iets wordt ontvangen, daar kun je enorm veel uit halen. Niet alles is uit te drukken in harde cijfers.”

Over belrondjes gesproken: in het webinar was ook Karin van woonstichting SWZ te gast. Haar organisatie was ook betrokken bij de Zwolse gids. “Wat wel mooi is: in verschillende flats hebben we een heleboel van deze gidsen neergelegd. Ze waren niet aan te slepen. Was er net een stapel aangevuld, waren ze de volgende dag weer allemaal weg. Zoveel werden ze dus gebruikt en gelezen”, vertelt Karin.

“Ik heb een training om taalvrijwilliger te worden gevolgd bij Taalpunt, dat wordt gegeven bij de bibliotheek in Zwolle. Ik was verbijsterd over mijn totale gebrek aan misschien wel inlevingsvermogen, voor mensen met lage basisvaardigheden hebben op financieel het gebied van geldzaken, lezen en schrijven”, gaat ze verder. “Ik heb daarom samen met een collega een presentatie gegeven, om bij ons een verandering teweeg te brengen. In hoe wij naar onze huurders kijken en dat je niet altijd van je eigen beeld moet uitgaan.”

Betrokkenheid dus, zoals Tessa en Karin laten zien. Betrokken blijven, waardoor er meer vertrouwen in een organisatie is, zo adviseert ook Mario: “Ik ken een manager bij de NS die 1 dag per week vrijhield om mee te gaan met een machinist of conducteur. ‘Heb je daar wel tijd voor?’, vroegen mensen hem dan. ‘Ja, natuurlijk, want deze voeling met de werkvloer houden ís mijn werk’, antwoordde hij dan.”

Gouden tips

Neem de tijd. Dat klinkt als een open deur, maar het is belangrijk te beseffen dat veranderen tijd kost. Néém die tijd. (Tessa)
Kijk niet te veel naar ‘moeten’, focus liever op hoe het gaat. Je hebt de macht over je handelen, maar niet over het effect ervan. Dit inzien relativeert en haal de druk eraf bij verandering. (Mario)