Be­leid maken in een digitale over­heid

Geschreven door Mariska Woudenberg

Andrew Greenway is partner bij Public Digital, schrijver en voormalig topambtenaar. Hij was productmanager en programmaleider bij de Government Digital Service (GDS), waar hij leiding gaf aan teams die de eerste digitale standaard en ontwerphandleiding van het Verenigd Koninkrijk leverden, GDS ‘recruitmenthub oprichtten en het Digital Efficiency Report schreven.

Andrew is auteur van onder meer Digital Transformation at Scale en hij heeft geschreven over institutionele hervormingen voor de Guardian, New Statesman, Spectator magazine en andere Britse en internationale publicaties.

Andrew is een van de sprekers van de Delivering Digital Government Conferentie op 27 juni 2019, waar Gebruiker Centraal mediapartner van is.

Wanneer wordt een overheid digitaal

Het is moeilijk om precies te zeggen wanneer een overheid “digitaal” wordt. Je zou bijvoorbeeld eens kunnen kijken naar de e-Government-enquête van de VN of de gezondheid van je belangrijkste technologieprojecten onderzoeken. Als u een beleidsmaker bent, weet u dat het werkt wanneer uw baan verandert. En als uw taak niet verandert, is de kans groot dat u de ontwikkeling van digitale overheid in de weg staat.

Veel regeringen hebben geprobeerd de IT-projecten van de overheid te stoppen als synoniem voor rampspoed. De meeste zijn mislukt. De reden waarom ze faalden was omdat ze zich concentreerden op de verkeerde dingen. Soms richtten ze zich op het veranderen van de IT, ze zetten meer en andere technologie in op dezelfde problemen. Soms concentreerden ze zich op het veranderen van het project – ze vroegen leveranciers om wat magie uit de private sector erover te strooien. Of richtten ‘innovatie labs’ op die, afgesloten van de dagelijkse gang van zaken, een paar gelukkige ambtenaren toeliet om op nieuwe manieren te werken.

Door nieuwe processen, cultuur, mensen en technologieën binnen te halen, proberen regeringen de digitalisering anders aan te pakken. Die veranderingen variëren van het maken van blogs om open met mensen te communiceren en het opzetten van open source-technologie bij de overheid, tot het publiceren van real-time prestatiegegevens voor diensten en veranderende wervingsprocessen. Als het op digitaal aankomt, is het niet de kunst om te proberen de IT of het project te veranderen. Het is de kunst om de overheid te veranderen.

Begin klein

Het veranderen van de overheid klinkt als een grandioze, zo niet onmogelijke, ambitie voor elke ambtenaar. En misschien is dat ook wel zo, als je alles tegelijk wilt veranderen. De sleutel om vooruitgang te maken in de richting van een digitale overheid is om klein te beginnen. Hard te werken om de dienstverlening eenvoudig te maken. En meedogenloos gericht te zijn op het voldoen aan de behoeften van gebruikers.

Geen van deze dingen komt vanzelf bij een grote organisatie, laat staan bij een regering. Om ze waar te maken, is een kleine maar betekenisvolle verschuiving nodig in wat beleid betekent.

In de meeste administraties die op het Westminster-model zijn gebouwd, staat het beleid bovenaan. Degenen die in beleid werken, hebben nabijheid tot politici en prestige. Traditioneel vereist goed beleid twee dingen: 1) een goed begrip van de burger en 2) een goed begrip van de overheid.

Beleidsgeneralisten zijn goed in schrijven over grootschalige complexiteit. Maar goed zijn in het schrijven over harde, praktische dingen – bijvoorbeeld het ontwerpen van een strategie om een koolstofarme economie op te bouwen – is niet hetzelfde als het aanpakken van die beleidsuitdagingen. Werken op papier geeft beleidsmakers een goede kijk op de implementatie. Soms doet het heel realistische dingen, zoals schetsen hoe een nieuwe openbare dienst eruit zou kunnen zien in code, webpagina’s op een tablet tonen aan echte mensen en vervolgens proberen die service te verbeteren op basis van wat ze hebben gezegd, de kloven blootleggen tussen de woorden.

Voor een ervaren beleidsmaker lijkt dit gemakkelijk. Velen hebben jarenlang aannames gedaan over menselijk gedrag. Sommigen hebben hun best gedaan om hun eigen gebruikersonderzoek te doen. Iemand hebben laten suggereren dat je in plaats daarvan wat menselijk gedrag moet gaan bekijken, is beledigend. Er is veel meer aan het beleid, denkt u misschien, dan alleen het kijken naar menselijk gedrag.

Maar een van de dingen die we in GDS hebben gevonden – en met andere regeringen – zijn de manieren waarop de rol van de beleidsmaker moet veranderen. Het is niet langer logisch dat beleidsmakers de enige beslissers zijn van hoe burgers en bedrijven kunnen reageren op de beloften van een minister om het socialezekerheidsstelsel te herformuleren of de volksgezondheid te verbeteren. Op afstand van de frontlinie zijn ze vaak niet langer de best gekwalificeerde voor de taak.

Niet alleen het beleidsteam levert op

Digitale overheden zijn samengesteld uit multidisciplinaire teams die belast zijn met het leveren van openbare diensten. Beleidsmakers maken deel uit van die mix, in plaats van de keuzes te maken. De rol van de beleidsmaker in deze teams moet niet de stem van de gebruiker zijn; in een digitale overheid gebruiken gebruikers hun eigen stemmen om feedback te geven. In plaats daarvan is de rol van de beleidsmaker ervoor te zorgen dat die stemmen binnen de overheid gehoord kunnen worden. Ze verdedigen die stemmen wanneer er concurrerende prioriteiten zijn. En ze zorgen ervoor dat de minister in de gelegenheid wordt gesteld om hen te horen.

Beleidsmakers bepalen niet langer alleen de beleidskeuzes. Ze formuleren ook beleidskeuzes op basis van levering, waarbij ze inzichten trekken uit tastbare experimenten in plaats van abstracte theorieën. In het VK was er een bekend geval van een dienst waarbij een beleid afhing van de wettelijke definitie van een echtpaar. De verantwoordelijke minister had zijn eigen, duidelijke idee van wat ‘een paar’ betekende. De vroege gebruikers van de service bleken heel verschillende, enigszins meer flexibele opvattingen te hebben over wat het betekende – weergaven die misschien zijn gemist. Het gevolg van het niet luisteren naar de gebruikers was misschien niet alleen politieke verlegenheid; de onbedoelde gevolgen hiervan zijn mogelijk gemiste sociale uitkeringen, uitstapjes naar voedselbanken, zelfs dakloosheid.

Het geven van toegang tot die stemmen aan ministers is belangrijk. Dat geldt ook voor het vormgeven van politieke besluitvorming op basis van het beste beschikbare bewijsmateriaal. Dat is wat beleidsmakers doen in digitale overheden.